阿里、腾讯中国两大科技巨头，正在面临不同境遇。54岁的马云似乎在一步步“放弃”阿里，而即将47岁的马化腾却要“重建”腾讯。

10月1日，据国外媒体报道，马云已放弃在阿里巴巴集团主要法律实体的所有权。马云已不再是阿里巴巴的主要可变利益实体(VIE)的所有人，这些可变利益实体持有公司在中国运营的执照和某些资产。

而据金融时报称，阿里巴巴本月向美国证券交易委员会提交的20-F备案显示，控制权已从马云和联合创始人谢世煌转交给五名未透露姓名的新所有人。此次变动是为了减轻马云肩负的行政负担。

今日晚间，阿里巴巴对此消息进行确认，并称此举将保证阿里合伙人制度在公司治理中发挥作用，减少关键人员风险，提高VIE实体股权的稳定性。此次调整不涉及阿里巴巴集团层面的股权调整，马云仍将担任阿里合伙人并继续在机制中发挥重要影响力。但目前阿里巴巴并未就新所有人作出具体回应。

如今马云放弃VIE也意味着他已不再拥有有重要的控制权。

从宣布传承计划到放弃VIE架构所有权，

马云在“放弃”阿里

事实上马云要放弃VIE架构所有权在此前早有倪端。

在阿里巴巴发布的2018财年第一季度财报里，阿里巴巴同时发布了一个重要的消息——阿里对VIE的架构进行了一次彻底的修补。

根据自媒体超先声《向左走还是向右走，8年后阿里再次调整VIE架构》一文报道：

阿里巴巴的主要业务公司有6个，分别是淘宝(中国)软件有限公司、浙江天猫技术有限公司、浙江阿里巴巴云计算有限公司、阿里巴巴(中国)技术有限公司、浙江菜鸟供应链管理有限公司、优酷网络技术(北京)有限公司。

这些公司通过VIE架构被注册在开曼和英属维尔京群岛的5个VIE公司控制，马云和谢世煌控制了5个公司中的4个。唯一例外的是控制优酷的方式，马云和谢世煌通过阿里风险资本有限公司控制优酷实体66.67%的股份，另外33.33%被阿里另外两个员工持有。

通观阿里的VIE架构可以看出，创始人、董事局主席马云和谢世煌是阿里巴巴这艘巨无霸的名义控制者，这也造成了阿里股权的一个深层隐患：关键人风险。为了应对关键人风险，阿里巴巴改变VIE的架构，马云和谢世煌不再是主要的控制者，这5个实体公司将被阿里巴巴的在职高管控制。

在这次修改VIE架构后，马云就对外宣布了自己的传承计划。

在9月10日教师节当天，阿里巴巴集团创始人马云发出题为“教师节快乐”的公开信宣布：一年后的阿里巴巴20周年之际，即2019年9月10日，他将不再担任集团董事局主席，由现任集团CEO张勇接任。

马云说，辞任后他想要回归教育事业，而交出接力棒这一决定，是他深思熟虑、认真准备了10年的计划。10年前，阿里巴巴创建合伙人机制，来解决规模公司的创新力问题、领导人传承问题、未来担当力问题和文化传承问题，但一直以来，马云也在思考，如何保证在他离开公司以后，阿里巴巴依然健康发展。

此外马云在信中说：“我们相信只有建立一套制度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。为此，这十年来，我们从未停止过努力和实践”。

在马云看来，在这套机制下，如今阿里已经完成了从依靠个人特质变成依靠组织机制、依靠人才文化的企业制度升级，也已经有足够的自信和能力迎接董事局主席的交接。从完善VIE架构到宣布传承计划，再到放弃在阿里的主要法律实体的所有权，可以看出，马云是在一步一步“放弃”对阿里的控制。

腾讯架构大调整，马化腾要重建腾讯

相比较马云一步步对外放权的信号，马化腾正在重整腾讯。

9月30日，腾讯公司正式宣布，在原有七大事业群(BG)的基础上进行重组整合，即：

保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），拆分原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）；新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。

事业群“七变六”也意味着各自业务的归属再分配。其中：

新成立的 CSIG 将重点聚焦To B 、To G 类服务，该事业群将承接曾属于 SNG 的腾讯云、优图与 MIG 的互联网+、教育、医疗类等产品；

而 PCG 将囊括原属于 OMG 的腾讯视频、腾讯新闻，原属于 SNG 的 QQ、QQ 空间、微视，与原属于 MIG 的应用宝、QQ 浏览器等产品。

 

值得关注的变化还有两点。与腾讯七大事业群重组一同宣布的，还有新成立的广告营销服务线，该业务将隶属于 CDG，由原社交与效果广告部与原 OMG 广告线组合而成;另外，腾讯还将新成立技术委员会，以加强基础研发与技术中台建设。

山雨欲来风满楼，在今早的官方宣布以前，有关腾讯的组织变革消息已不绝于耳，而整个2018年，腾讯内部高管也在多个场合对组织架构问题展开反思。

在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理

早在去年12月的腾讯员工大会，马化腾就曾提到：“。”而在今年9月腾讯大学活动中，腾讯创始人之一张志东也多次谈到：“鹅厂的组织变革落后了。”

在腾讯发展历程中，曾有过三次重大组织变革。

2005年，腾讯由产品、技术、人力资源式的职能型架构升级为BU(Business Unit)事业部制。彼时腾讯的产品正由社交工具(QQ)向媒体、游戏等业务延伸，需要将单一职能部门转向规模化的生态协同。因此，当时的组织变革需求更多来自腾讯内部。

2012年，腾讯又将 BU(Business Unit)事业部制升级为 BG(Business Group)事业群制。即以业务类别为坐标，重新成立六大事业群(微信事业群于2014年成立)。此举一方面将散落在不同部门的同线产品(诸如QQ、无线 QQ、QQ 增值服务)合并后统一运营，另一方面也在确定业务边界的同时，让各个事业部适应当时的移动端浪潮，以率先抢得移动互联网“船票”。

 

2012年后，腾讯组织架构启用七大事业群制。图片来源：腾讯官网

时至今日，腾讯迎来历史上第三次组织架构上的巨大调整，而此次巨变的背景，则囊括了前两次变革的内、外双重挑战。

内部，原本作为支柱型业务的游戏遭遇瓶颈。主打的王者荣耀、“吃鸡”等手游面临收入疲软与商业化压力，在政策上也遭遇版号审批、总量调控等影响，根据8月公布的腾讯 Q2财报，腾讯手机游戏业务营收176亿元，环比下滑19%;客户端游戏收入129亿元，环比下降8%。

外部，坚持“连接”战略、专注“两个半(社交、内容与半个金融)”板块的腾讯在新业务的拓展中不断遭遇对手，不论是微视、天天快报与头条系的对垒，还是云、智慧零售业务与阿里巴巴的较量，腾讯均未能获得在游戏、社交网络领域的领先地位。

腾讯“没有梦想”、“投行化”的批评声不绝。

一时间，舆论开始对腾讯在创新层面的动作提出质疑，

这一系列表现在腾讯公司的市值上有直接反馈。

自今年1月以来，腾讯股价由最高点的475港元下跌至最低点305港元，市值蒸发超过1500亿美元。彭博社近期在对曾给出“买入评级”且市值超过1000亿美元的10家公司的评价中称：腾讯是2018年最令人失望的股票。

这距离“市值冲到5000亿美元”的那个令鹅厂人兴奋的2017年冬天，仅仅过去了九个多月。

如同刚刚经历过“山竹”台风的腾讯总部深圳，在这一轮的组织架构巨震后，腾讯将围绕产品、业务、人事层面展开一场自救式的重建工作。

这将成为马化腾及其背后的腾讯近五万名员工职业生涯的分水岭，当腾讯立志对云计算、智慧零售、人工智能等相对陌生的领域发起新一轮探索时，它该如何从0到1获得新的方法论？

聚焦“不擅长”的企业服务

在腾讯此次的事业群重组中，与 To B (企业服务)相关的业务板块展现出极高的优先级。

根据自媒体“深响”获得的一份腾讯业务调整细节显示，腾讯几乎将所有的 B 端业务全部打包至新成立的 CSIG 事业群，涉及范围包括：云、智慧零售、安全、地图、医疗、物联网、智能平台等。相当于整合了以下五个业务部门：

原 CDG 企业发展事业群智慧零售战略合作部；

原 MIG 移动互联网事业群安全、地图、医疗、智能平台等业务团队；

原 OMG 网络媒体事业群开放平台部 To B 相关团队；

原 SNG 社交网络事业群云业务线、在线教育部、优图、音视频、量子实验室群团队；

原 S1 （行政线）微瓴物联平台部、政务业务部。

这一拆分合并的方式与腾讯内部的一项特色机制不无关联：“赛马”。

为了加速集团内部创新节奏，促使部门之间良性竞争，腾讯鼓励多个团队对一款同类产品同时开发，最终根据产品表现优胜劣汰。大众熟知的微信、“吃鸡”手游等都是在多个部门的 PK 中胜出的成果。

也正是“赛马”制度，让企业业务上的各类合作陷入了一系列窘境。

同理，在B端企业服务领域，不论是分属于 WXG 和 SNG 的企业微信与 TIM，还是分散在 SNG、TEG、WXG 的各个 AI 实验室，“赛马”的情况依旧存在。

“腾讯过去那种，一个类型的业务部门分属于不同事业群的现象，确实会带来很多问题。”一位曾经和腾讯智慧零售业务有过合作的人士告诉钛媒体。

上述人士举例谈到，在腾讯智慧零售业务中，包括社交广告、大数据运营、人脸识别等多个方案，均分散在 CDG、SNG、WXG 等不同事业群内，这就导致一方面跨事业群的沟通成本较高;另一方面，类似业务在多个事业群的存在，也让合作伙伴有时会面临“二选一”的难题。

除了组织层面的内耗，在 To B 领域，“赛马”的另一个消极影响则是部门墙造成的“数据墙”。

以腾讯内部AI Lab、优图、Wechat AI 三大人工智能实验室为例，由于其分属腾讯 TEG、SNG、WXG 三个事业群，且在语音识别、自然语言处理、计算机视觉等领域多有交叉，势必会在数据源获取、AI 算法训练层面、标杆客户等层面展开竞争，这对于入局较晚的腾讯人工智能版图来说，不利于对外统一战线。

可以说，腾讯此番对云、AI、智慧零售业务的整合，一定程度上消减了“赛马”机制对于 B 端业务的消极影响，在调整之后，原本分散在 CDG、SNG 的 B 端产品得以用统一的面貌示人，这无疑对更加侧重于技术研发与销售服务的云、AI 等产品打了一剂强心针。

另一方面，相较于涵盖 QQ、QQ 空间、腾讯云的 SNG，新成立的 CSIG 也有了更明确的定位，依据腾讯一以贯之的“连接”战略，CSIG将负责腾讯云平台和智能产业关联业务的发展，这也意味着，腾讯云等相关业务的发展目标，已进一步从泛泛而谈的“ To B ”逐渐深入至零售、工业、医疗、交通等实体产业。